圈内说法：一张不起眼的表格：越位经理如果你盯着回放“他不是没能力，是没位置”（提到华体…）
圈里常有一句话：盯着回放看，总觉得他犯了错；换了位置看，他又像个明星。把这句话说清楚，需要从“越位经理”这个概念谈起。越位经理，不是指能力差的管理者，而是站错了位置、承担了不该由他承担的职责，或在不匹配的体系中被迫“表演”。当公司把绩效和岗位混为一谈，往往就会出现这样的“错位”。
表面上，他可能接连出问题；深挖，才能发现问题根源在组织而非个人。
真正有趣的地方在于，一张不起眼的表格常常比长篇大论更有效。圈子里流传的那张表，列了岗位需求、候选人技能、潜力评分、文化契合、成长意向和短中长期定位等几栏。很多公司在年终或项目复盘时才意识到，若把这张表在平时做细了，问题早能被发现并修正。尤其在运动化、赛事化管理日益流行的公司（像华体这样的组织），“回放”成了重要手段：不仅回放结果，更要回放决策路径和人员安排。
回放不是为了找茬，而是为了让每个人看到“为什么会越位”。
回放带来的震撼常常是：他不是没能力，他只是没位置。能力在一个岗位上被放大或被掩盖，取决于组织是否能给他匹配的场景。一个擅长创新的经理若被放在流程管控岗位，他会显得焦躁、失误频出；相反，把擅长执行的人放到需要高频变动的创新前沿，也容易“越位”。
因此，表格的价值就在于把模糊的人岗匹配变成可量化、可讨论的对象。它不是人力资源孤军奋战的工具，而是管理层、部门之间进行理性沟通的“共享语言”。
表格还有一个隐性功能：它让回放有据可依。回放里，领导们不再凭印象判断，而是拿着清楚列出的数据和标签，讨论该人的优势、短板和能否在其他位置发光。像华体这样注重数据化管理的企业，早已把岗位与能力数据化并常态化回放，避免了“热锅上拣人”的状况。
于是，那些曾被贴上“能力不足”标签的经理，通过换一个场景或微调职责，立刻变成团队的中流砥柱。
说白了，这是把“用人”的讨论从情绪化搬到图表上，让公司从“谁错了”转向“哪里错了”。当组织学会用这张表、学会在回放中平和地调整位置时，越位经理会越来越少。人不需要被苛责，被放错位的机会减少，企业也能更快找到所谓“正确的阵容”。下一节我们会讲如何做出这张表、如何在会议里用它把回放落地，让“他不是没能力，是没位置”变成组织的一种常态化修正机制。
把抽象变成可操作，先从表格结构说起。推荐的核心列项有：岗位核心任务（Top3）、硬技能匹配度、软技能与领导力评分、短期适配性、长期潜力、文化契合度、成长意愿和缓解方案。每一项都要有清晰定义，例如“短期适配性”指在未来3-6个月内能否稳定承担岗位职责；“缓解方案”则写明如果不匹配，组织打算如何支持或转岗。
这张表不求面面俱到，但求每次回放都能把关键矛盾刻画清楚。
实践中有两点要注意：第一，数据不是为了甩锅，而是为了厘清事实。表格里的评分应当基于多源反馈——直线领导、同级同事、下属以及项目成果，避免单一主观结论。第二，回放要成为常态，而不是年终审判。每次项目结束、每次重大调动前，花30分钟拿出表格复盘，比事后追责更能改变未来的人员配置。
像华体那类组织在比赛间隙做这种“人岗回放”，能快速把表现与场景连接起来，争取把人放在最能发挥的位置。
怎样在会议中使用这张表？建议三个步骤：先陈述事实（用数据和具体案例），再比对岗位需求（把空白和滞后标出来），最后给出至少两套可选方案（例如晋升+短期辅导、横向调岗、外部补强）。这种结构化讨论让决策更高效，也让被讨论的人看到组织的诚意。很多时候，一次坦诚且具建设性的回放，会让“越位经理”重新燃起干劲，因为他知道组织不是放弃，而是在找更合适的位置。
落地的最后一环是文化。表格和回放只有在“容错与变位都被认可”的文化中才能发挥最大效用。领导要鼓励尝试、快速试错，同时对短期失败保留转岗空间。做到这点的公司，会有更多人愿意上场、愿意承担风险，组织也更容易形成“发现-调整-再发现”的良性循环。对个人而言，学会在回放中表达自己的意愿和成长目标，也能更快获得匹配岗位。
结语不做煽情总结。把“他不是没能力，是没位置”当作一面镜子，既照出组织的短板，也照见潜在的人才红利。一张小小的表格和常态化的回放，能把猜测变成判断，把偶然变成可复制的配置能力。如果你正为“用人难”发愁，不妨先从画好这张表、约一场回放开始；很多看似无法改变的越位，会在一次次理性讨论里，找到正确的落脚点。